Depois dizem que o Brasil é atrasado...

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Fwd: Caché com VMware

March 11, 2007 InterSystems Products and VMware Virtualization Software

InterSystems has determined in benchmark and customer testing that VMware
environments running Caché and Ensemble require significantly greater CPU
capacity than native installations on the same hardware. In multi-user
tests, CPU load is typically twice as great (200%) of the same tests run on
the same operating system natively (i.e. without VMware) on the same
hardware. Additionally, there are application specific implications for
response time for interactive jobs.
InterSystems, along with a number of its customers, have reported this
problem to VMware and VMware is investigating. For updates on the status,
please contact VMware Global Alliance team.
This affects all versions of all InterSystems products. Until a solution is
available from VMware, InterSystems recommends that any customers
contemplating a VMware deployment
·       Ensure that available CPU capacity is at least twice as large as a
native installation and
·       Conduct application specific testing to ascertain what, if any,
response time impact will be noticed by users.

 

15 DICAS PARA O CONSUMIDOR ESCAPAR DA INADIMPLÊNCIA

Veja abaixo informações preciosas que podem ajuda-lo a se livrar das dívidas. 01 - O processo do endividamento em quase todas as situações tem seu início quando você passa a recorrer a empréstimos para complementar seus compromissos. Enquanto a pessoa tem crédito fica criando dívidas para pagar dívidas. PARE enquanto há tempo porque você simplesmente está piorando cada vez mais sua situação... 02 - Se estiver pagando apenas o valor mínimo do cartão de crédito por meses e meses, você está praticamente jogando dinheiro fora. Seu débito nunca diminui e este dinheiro representa juros das administradoras. O correto é abrir mão do cartão, suspender o pagamento do valor mínimo e negociar o pagamento do valor total em prestações fixas para liquidar o débito. 03 ? No início as administradoras dificultam bastante, falam que você tem de continuar a pagar pelo menos o valor mínimo, etc. Entretanto, a partir do segundo mês sem receber, eles mesmos apresentam proposta de parcelamento do valor total. 04 ? Quando negociar qualquer dívida, nunca aceite a primeira proposta que lhe apresentarem, procure sempre barganhar mais. Se eles oferecem para dividir o débito em seis meses, por exemplo, peça para dividir em 20 vezes. Claro que de imediato eles também não vão aceitar, mas pode ficar em 15 ou 12 meses. 05 ? Dívidas com agiotas: não se intimide com eles. Eles gostam muito de agir desta forma, mas agiotagem é crime e se você registrar uma queixa policial, certamente o quadro se modificará bastante a seu favor. Os agiotas são metidos a valentes, mas são inteligentes. Eles sabem que estão praticando uma ilegalidade. 06 ? Faça uma reavaliação em seu orçamento. Procure restabelecer com total prioridade as despesas da subsistência de sua família. Pague primeiro seu condomínio, escola, aluguel ou prestação do imóvel, telefone, energia, etc. Seja a situação que você estiver, sem o mínimo de condição para sustentar sua família, você não vai poder resolver o problema de mais ninguém. 07 ? Verifique quanto você ganha por mês e o total dos seus débitos. Separe o valor para manter sua subsistência e o que sobrar é para pagar dividas. 08 ? Procure resolver primeiro os débitos que envolvam nomes de outras pessoas. As compras que você fez com fiadores ou em nome de alguém merecem prioridade para limpar o nome da pessoa e recuperar a confiança que você recebeu. 09 ? As contas de valores pequenos podem também ser eliminadas com prioridade. 10 ? Modifique seus hábitos de CONSUMO e de sua família, caso contrário você vai voltar a cometer os mesmos erros. Em fase de crise, economizar é a palavra de ordem. Consumo de telefone, energia, despesas supérfluas têm de ser eliminadas. Para gastar todo mundo é solidário, entretanto na hora do endividamento apenas um ou o casal assume a responsabilidade. Lembre-se: "um pequeno vazamento pode afundar um grande navio". 11 ? Você sempre pode recorrer aos Juizados de Defesa do Consumidor de sua Cidade para ajudá-lo a negociar os seus débitos. Muita gente pensa que por estar devendo não tem o direito de fazer uma queixa contra seu credor. Pode sim, seja bancos, administradoras de cartões, financeiras, etc. Os motivos das queixas são os juros absurdos que sempre cobram, dificuldades quanto ao valor da prestação renegociada que você pode pagar, cópias de pedido ou contratos que quase nunca lhe são entregues. Pressão abusiva com telefonemas e recados inconvenientes a vizinhos, etc. 12 ? Caso não tenha juizado de Defesa do Consumidor ou PROCON em sua cidade, a queixa pode ser registrada no Fórum que deve funcionar um juizado de pequenas causas. 13 ? Ao fazer a queixa, leve os dados corretos. Nome completo da empresa que você tem o débito, endereço completo, explique como foi originado o seu problema, qual o valor envolvido, quantos meses, quanto já pagou, enfim, procure apresentar o máximo de informações para facilitar no momento do registro da queixa. 14 ? Procure ter um exemplar do Código de Defesa do Consumidor, que você pode adquirir em qualquer livraria. Leia os artigos que envolvam assuntos sobre DÍVIDAS para que você, na audiência de conciliação que vai ser gerada com a queixa, tenha firmeza em sua defesa. Autoridade é quem tem conhecimentos! 15 ? Claro que o endividamento tem como maior responsável a difícil situação econômica do nosso país. Juros impagáveis e tudo mais, todavia, não podemos jogar a culpa apenas nisso. Você também cometeu seus erros, se deixou levar muitas vezes pelas facilidades de comprar a crédito, nunca fez orçamento para comparar seus gastos e agora precisa refletir para corrigir os erros cometidos.

Liderança, em "efeito cascata"

Para Noel Tichy, no olimpo das empresas só há espaço para profissionais que desenvolvem os demais. Para ter sucesso no futuro, a organização precisa explorar a liderança latente de todos os seus funcionários - não apenas a dos profissionais de alto escalão. É o que defende Noel Tichy, professor de comportamento organizacional da Universidade de Michigan, e responsável pelo programa de formação executiva "Building The Leadership Engine". O norte-americano, que estará no Brasil na próxima semana para participar do Fórum Mundial de Alta Performance, a ser realizado pela HSM na terça e quarta-feiras, em São Paulo, falou com exclusividade a este jornal.

"Os líderes precisam ter um ponto de vista que possa ser ensinado e, dessa forma, desenvolver lideranças por todas as áreas da organização", afirma Tichy, que também atua como diretor da Global Business Partnership e da Global Leadership in Healthcare Program. Recentemente, ele lançou a Global Corporate Citizenship, iniciativa em parceria com a General Electric e a Procter & Gamble.

Tichy explica que o processo começa com a melhor equipe se comprometendo a ser instrutora - não consultora, professora, ou grupo de trabalho. "Um dos melhores exemplos foi Roger Enrico, quando era diretor-executivo e chairman da Pepsi-Co. Enrico administrou um programa de liderança para dez vice-presidentes numa certa época. O programa começava com uma estada de cinco dias no rancho dele em Montana (EUA), onde trabalhava por cinco dias com o grupo os temas liderança, estratégia e como estruturar um verdadeiro projeto de crescimento."

As sessões aconteciam às oito da manhã e à meia-noite, tendo só Enrico como instrutor. Os vice-presidentes retornavam para seus postos após cinco dias e tinham prazo de dois meses para começar a estabelecer um projeto de crescimento na área deles. Só então Enrico se reunia novamente com o grupo para uma oficina de três dias.

"Quando escrevi Leadership Engine, há mais de 20 anos, lancei a idéia de líderes como educadores e o ponto de vista de que se pode ensinar", lembra. Mas foi no livro seguinte, Cycle of Leadership, que aprendi que os sistemas de grande escala de ensino, tais como o Crotonville Leadership Center, da GE, que administrei nos anos 80, tinham de ser construídos."

Tichy lembra que, hoje, no Crotonville, o atual CEO, Jeff Immelt, ensina mais de uma vez por mês. "Nós organizamos programas similares com Paul Otilini, diretor-executivo da Intel, Phil Schoonover, diretor-executivo da Circuit City e do Royal Bank of Canada, assim como da Royal/Dutch Shell."

Na visão de Tichy, essa plataforma de ensinamento prático de nível avançado capacita os líderes tanto a ensinar quanto a aprender. "Não há espaço no primeiro escalão de uma organização competitiva para líderes que não ensinem e desenvolvam outros líderes. Não tenho qualquer dúvida disso, seja um líder-instrutor ou vá para casa", enfatiza. "O poder dos líderes está no ensinamento e no desenvolvimento de outros líderes. Isso ocorre quando se tem uma visão, que pode ser transmitida e levar os outros líderes a desenvolverem seus próprios pontos de vista, que também podem ser ensinados, de modo a desenvolver mais lideranças."

Este seria um ciclo virtuoso de ensino, no qual os instrutores também aprendem com os estudantes, tornando todos mais inteligentes e alinhados com o processo. "A melhor forma de promover o conhecimento é por meio do 'ensino em cascata'", afirma. "Comece com a melhor equipe. Em geral, leva três dias de workshop para fazê-los desenvolver claramente um ponto de vista ensinável deles", explica. "Nós fizemos isso com Brad Anderson, diretor-executivo da Best Buy", conta. A Best Buy é a maior rede de eletroeletrônicos dos Estados Unidos.

Tichy diz que esse processo de ensino em cascata tem funcionado no mundo inteiro com a Royal/Dutch Shell, no Brasil, na Argentina, na África do Sul e na Austrália, assim como nos Estados Unidos e na Europa. "Conduzimos ensinos em cascata ainda na China e na Índia", afirma. "Para ser uma organização educativa de classe mundial, é necessário compromisso total, todos têm de estar envolvidos. Segundo ele, é simples. "Estimula-se todos a empenhar coração e mente na organização. Além de gerar aprendizado, estará motivando o desempenho."

Gazeta Mercantil, Vida Executiva, Carolina Sanchez Miranda, 22/06/2007

A arte de conquistar e reter talentos

As empresas precisam inovar suas políticas de recrutamento e se apresentar como a melhor opção. As coisas mudaram. No momento são muitos os profissionais qualificados que escolhem onde, como e com quem desejam trabalhar. A situação, próxima ao pleno emprego, uma mudança geral de mentalidade, e a queda no número de universitários formados explicam essa situação. Os especialistas prognosticam um déficit de 800 mil profissionais qualificados em 2010.

O que devem fazer as empresas? Caso desejem competir pelos maiores talentos precisam inovar suas políticas de recrutamento, e também se apresentar como a melhor opção no mercado, e saber vender sua proposta como a mais atraente para o desenvolvimento profissional do empregado. Por esse motivo, o marketing conquista áreas de Recursos Humanos e se impõe como uma necessidade para atrair e reter talentos.

A comprovação se a empresa é uma das mais atraentes e um dos melhores locais de trabalho é feita por meio de pesquisas sobre o clima de trabalho ou pesquisas de opinião; se o resultado não é satisfatório, inovam ou mudam. Um exemplo: em 2005, o Bankinter fez uma análise sobre se seus valores eram realmente percebidos por seus funcionários, e realizou uma mudança de identidade corporativa. Entretanto já existem ferramentas mais avançadas, como o Employee Relationship Management ( ERM), ou gestão de relacionamento com os empregados, um sistema similar ao CRM, gestão de relação com os clientes.

A elevada rotatividade - entrada e saída de profissionais - na organização, e a constante demanda de pessoal para novos projetos converteu o setor de consultoria em um clássico employer branding - marca do empregador. A Price Waterhouse Coopers (PwC), que até o final do ano irá incorporar ao seu quadro de funcionários quinhentos jovens, começou a batalha para manter também os empregados que já engrossam suas fileiras.

A empresa de consultoria lançou a campanha "Mais do que números", uma iniciativa promovida pelo departamento de comunicação e imagem em colaboração com a área de Recursos Humanos, que pretende dar a conhecer a seus três mil empregados na Espanha todos os benefícios oferecidos pela empresa. Os funcionários recebem um folheto com todas as oportunidades que a companhia lhes oferece para desenvolver sua carreia, conciliar a vida profissional e pessoal, os planos salariais e de saúde... e uma calculadora.

"Desejamos transmitir que o relacionamento da empresa com seus funcionários vai além dos resultados quantitativos", explica Mario Lara, sócio responsável pelo capital humano da PwC, e que reconhece que "alguns empregados não sabiam sobre a existência de certo tipo de ajuda."

Na opinião de Lara, é preciso informar constantemente o empregado sobre o que representa e oferece a marca para a qual trabalha, a fim de que a valorize. "Cada vez mais a comunicação e o marketing interno estão unidos, e é preciso trabalhar de forma integrada. De nada serve pôr em marcha uma prática dirigida às pessoas se essa não é transmitida nos dois sentidos, dentro e fora da organização."

José Manuel Casado, sócio da Human Performance da Accenture, compartilha a opinião de Lara, e defende que os departamentos de comunicação, marketing e Recursos Humanos das empresas devem se integrar, do modo como começa a ocorrer em algumas companhias norte-americanas.

Os Estados Unidos são o país mais avançado nesse tipo de políticas. Não por motivos altruístas, mas porque elas trazem resultados econômicos. "Se desejamos vender uma idéia para fora, é preciso primeiro vendê-la dentro da empresa ", afirma Casado.

A rede Mark & Spencer comprovou como um aumento de 1% na satisfação de seus empregados eleva as vendas em cerca de 3%; na Sears, rede distribuidora norte-americana, um incremento de 5% na satisfação dos funcionários produz uma melhora nos resultados de 3,5%.

O Citibank acredita que um melhor estilo de gestão por parte dos diretores melhora os resultados e a satisfação dos empregados, aumentando assim, a satisfação dos clientes. Antonio Ruiz Va, diretor de marketing de relacionamento da Gas Natural, adverte que o marketing precisa ser coerente com as políticas reais de gestão de Recursos Humanos. "Caso contrário, a boa imagem não será duradoura, mas contraproducente."

Na Europa, muitos países avançados se encontram em situação de quase pleno emprego, como a Espanha . O fenômeno da globalização provocou um aumento da concorrência; a internet acelerou o acesso à informação e velocidade dos negócios, facilitando, por um lado, a inovação, mas, por outro, a cópia dos produtos.

Isso fez com que as empresa desejassem se diferenciar quanto ao que oferecem e concorrer com melhores profissionais que, afinal, são os que apresentam o serviço aos clientes. Isso é o que pode fazer a diferença entre o êxito e o fracasso das empresa .

Mas a escassez de talentos disponíveis na Europa torna cada dia mais difícil contar com suficiente número de candidatos qualificados, competentes e comprometidos. Portanto, a guerra dos talentos orientou os diretores de Recursos Humanos na direção do chamado marketing de captação.

Gazeta Mercantil, Vida Executiva, 21/06/2007

TJ-SP compra 2,4 mil laptops para uso remoto

Quarta-feira, 20 de junho de 2007 - 12h08

SÃO PAULO - O Tribunal de Justiça de São Paulo comprou 2,4 mil notebooks para permitir a juízes e funcionários trabalhar remotamente.

Segundo a Intel, que forneceu os notebooks em parceria com a Dell, as máquinas do TJ-SP acompanham leitor de smart card. A idéia é que juízes e outros funcionários possam acessar sistemas seguros do Tribunal por meio de cartões com certificação digital.

Com o sistema, os juízes poderão se deslocar para cidades pequenas no interior paulista ou regiões onde não há acesso ao sistema de processamento de dados do tribunal e, com os laptops, acessar remotamente informações sobre processos, emitir pareceres e sentenças.

 

PLANTÃO INFO / 06/2007 / TI

Site HowStuffWorks inaugura versão brasileira

Quarta-feira, 20 de junho de 2007 - 15h56

SÃO PAULO – O site americano HowStuffWorks inaugurou hoje sua versão brasileira.

O site é uma enciclopédia virtual que traz artigos sobre os assuntos pesquisados. A divisão é feita em categorias como Carros, Ciência, Eletrônicos, Informática, Saúde e Viagem. Os itens buscados vêm todos com a frase "Como funciona", e os artigos trazem infográficos, fotos, animações e curiosidades, além de assuntos que estão relacionados à busca principal.

A INFO navegou no site. Fomos parar na categoria eletrônicos, subcategoria gadgets, na explicação "Como funcionam os iPods". A página traz um breve histórico do surgimento dos primeiros players, em 2001, até os modelos mais avançados da quinta geração.

Dá para saber também de alguns mitos sobre o funcionamento do iPod e ir diretamente para o guia de compras do site. Nos assuntos relacionados, o internauta encontra ainda os tópicos "Como funciona o iTunes" e "Como funciona o podcasting".

Diferente de enciclopédias colaborativas, como a Wikipédia, o conteúdo do HSW é feito por professores, cientistas e profissionais especializados. E ele já chega no Brasil com parcerias de peso, como o Google e o Uol.

O HowStuffWorks.com foi fundado em 1998 por Marshall Brain, professor da Universidade Estadual da Carolina do Norte. Nos Estados Unidos, ele está para atingir a marca de 12 milhões de visitantes únicos e 60 milhões de páginas visitadas por mês.

PLANTÃO INFO / 06/2007 / internet

Tenta sim. Vai ficar lindo

Foi assim que decidi, por livre e espontânea pressão de amigas, me render à
depilação na virilha. Falaram que eu ia me sentir dez quilos mais leve.
Mas acho que pentelho não pesa tanto assim.
Disseram que meu namorado ia amar, que eu nunca mais ia querer outra coisa.
Eu imaginava que ia doer, porque elas ao menos me avisaram que isso
aconteceria.
Mas não esperava que por trás disso, e bota por trás nisso, havia toda uma
indústria pornô-ginecoló gica-estética.

- Oi, queria marcar depilação com a Penélope.
- Vai depilar o quê?
- Virilha.
- Normal ou cavada?

Parei aí. Eu lá sabia o que seria uma virilha cavada. Mas já que era  pra
fazer, quis fazer direito.

- Cavada mesmo.
- Amanhã, às... Deixa eu ver...13h?
- Ok. Marcado.

Chegou o dia em que perderia dez quilos. Almocei coisas leves, porque
sabia lá o que me esperava, coloquei roupas bonitas, assim, pra ficar chique. Escolhi uma calcinha
apresentável. E lá fui.Assim que cheguei, Penélope estava esperando.
Moça alta, mulata, bonitona. Oba, vou ficar que nem ela, legal.
Pediu que eu a seguisse até o local onde o ritual seria realizado.
Saímos da sala de espera e logo entrei num longo corredor.
De um lado a parede e do outro, várias cortinas brancas.
Por trás delas ouvia gemidos, gritos, conversas.
Uma mistura de Calígula com O Albergue. J
á senti um frio na barriga ali mesmo, sem desabotoar nem um botão. Eis que
chegamos ao nosso cantinho: uma maca, cercada de cortinas.

- Querida, pode deitar.

Tirei a calça e, timidamente, fiquei lá estirada de calcinha na maca.
Mas a Penélope mal olhou pra mim.
Virou de costas e ficou de frente pra uma mesinha.
Ali estavam os aparelhos de tortura.
Vi coisas estranhas.
Uma panela, uma máquina de cortar cabelo, uma pinça.
Meu Deus, era O Albergue mesmo.
De repente ela vem com um barbante na mão.
Fingi que era natural e sabia o que ela faria com aquilo,
mas fiquei surpresa quando ela passou a cordinha pelas laterais da calcinha
e a amarrou bem forte.

- Quer bem cavada?
- É... é, isso.

Penélope então deixou a calcinha tampando apenas uma fina faixa da Abigail,
nome carinhoso de meu órgão, esqueci de apresentar antes.

- Os pêlos estão altos demais. Vou cortar um pouco senão vai doer mais
ainda.
- Ah, sim, claro.

Claro nada, não entendia porra nenhuma do que ela fazia. Mas confiei.

De repente, ela volta da mesinha de tortura com uma espátula melada de um
líquido viscoso e quente (via pela fumaça).

- Pode abrir as pernas.
- Assim?
- Não, querida. Que nem borboleta, sabe? Dobra os joelhos e depois  joga
cada perna pra um lado.
- Arreganhada, né?

Ela riu. Que situação.
E então, Pê passou a primeira camada de cera quente em minha virilha
Virgem. Gostoso, quentinho, agradável. Até a hora de puxar.

Foi rápido e fatal.
Achei que toda a pele de meu corpo tivesse saído, que apenas minha ossada
havia sobrado na maca. Não tive coragem de olhar.
Achei que havia sangue jorrando até o teto.
Até procurei minha bolsa com os olhos, já cogitando a possibilidade de
ligar para o Samu. Tudo isso buscando me concentrar em minha expressão, para fingir que era
tudo supernatural.

Penélope perguntou se estava tudo bem quando me notou roxa.
Eu havia esquecido de respirar. Tinha medo de que doesse mais.

- Tudo ótimo. E você?

Ela riu de novo como quem pensa "que garota estranha".
Mas deve ter aprendido a ser simpática para manter clientes.

O processo medieval continuou.
A cada puxada eu tinha vontade de espancar Penélope.
Lembrava de minhas amigas recomendando a depilação e imaginava que era tudo
uma grande sacanagem, só pra me fazer sofrer. Todas recomendam a todos porque se cansam de
sofrer sozinhas.

- Quer que tire dos lábios?
- Não, eu quero só virilha, bigode não.
- Não, querida, os lábios dela aqui ó.

Não, não, pára tudo. Depilar os tais grandes lábios ? Putz, que idéia.
Mas topei. Quem está na maca tem que se fuder mesmo.

- Ah, arranca aí. Faz isso valer a pena, por favor.
Não bastasse minha condição, a depiladora do lado invade o cafofinho  de
Penélope e dá uma conferida na Abigail.

- Olha, tá ficando linda essa depilação.
- Menina, mas tá cheio de encravado aqui. Olha de perto.

Se tivesse sobrado algum pentelhinho, ele teria balançado com a respiração
das duas.
Estavam bem perto dali.
Cerrei os olhos e pedi que fosse um pesadelo.
"Me leva daqui, Deus, me teletransporta".
Só voltei à terra quando entre uns blábláblás ouvi a palavra pinça.

- Vou dar uma pinçada aqui porque ficaram um pelinhos, tá?
- Pode pinçar, tá tudo dormente mesmo, tô sentindo nada.

Estava enganada.
Senti cada picadinha daquela pinça filha da mãe arrancar cabelinhos
resistentes da pele já dolorida.
E quis matá-la. Mas mal sabia que o motivo para isso ainda estava por vir.

- Vamos ficar de lado agora?
- Hein?
- Deitar de lado pra fazer a parte cavada.

Pior não podia ficar. Obedeci à Penélope.
Deitei de ladinho e fiquei esperando novas ordens.

- Segura sua bunda aqui?
- Hein?
- Essa banda aqui de cima, puxa ela pra afastar da outra banda.
Tive vontade de chorar.
Eu não podia ver o que Pê via.
Mas ela estava  de cara para ele, o olho que nada vê.
Quantos haviam visto, à luz do dia, aquela cena?
Nem minha ginecologista.
Quis chorar, gritar, peidar na cara dela, como se pudesse envenená-la.
Fiquei pensando nela acordando à noite com um pesadelo. O marido
perguntaria:

- Tudo bem, Pê?
- Sim... sonhei de novo com o cu de uma cliente.

Mas de repente fui novamente trazida para a realidade.
Senti o aconchego falso da cera quente besuntando meu Twin Peaks.
Não sabia se ficava com  mais medo da puxada ou com vergonha da situação.
Sei que ela deve ver mil cus por dia.
Aliás, isso até alivia minha situação.
Por que ela lembraria justamente do meu entre tantos?
E aí me veio o pensamento: peraí, mas tem cabelo lá?
Fui impedida de desfiar o questionamento.
Pê puxou a cera.
Achei que a bunda tivesse ido toda embora.
Num puxão só, Pê arrancou qualquer coisa que tivesse ali.
Com certeza não havia nem uma preguinha pra contar a história mais.
Mordia o travesseiro e grunhia ao mesmo tempo. Sons guturais, xingamentos,
preces, tudo junto.

- Vira agora do outro lado.

Porra.. por que não arrancou tudo de uma vez?
Virei e segurei novamente a bandinha.
E então, piora. A broaca da salinha do lado novamente abre a cortina.

- Penélope, empresta um chumaço de algodão?

Apenas uma lágrima solitária escorreu de meus olhos.
Era dor demais, vergonha demais.
Aquilo não fazia sentido. Estava me depilando pra quem?
Ninguém ia ver o tobinha tão de perto daquele jeito.
Só mesmo Penélope. E agora a vizinha inconveniente.

- Terminamos. Pode virar que vou passar maquininha.
- Máquina de quê?!
- Pra deixar ela com o pêlo baixinho, que nem campo de futebol.
- Dói?
- Dói nada.
- Tá, passa essa merda...
- Baixa a calcinha, por favor.

Foram dois segundos de choque extremo.
Baixe a calcinha, como alguém fala isso sem antes pegar no peitinho?
Mas o choque foi substituído por uma total redenção.
Ela viu tudo, da perereca ao cu.
O que seria baixar a calcinha?
E essa parte não doeu mesmo, foi até bem agradável.

- Prontinha. Posso passar um talco?
- Pode, vai lá, deixa a bicha grisalha.
- Tá linda! Pode namorar muito agora.


Namorar...namorar. .. eu estava com sede de vingança.
Admito que o resultado é bonito, lisinho, sedoso.
Mas doía e incomodava demais. Queria matar minhas amigas.
Queria virar feminista, morrer peluda, protestar  contra isso.
Queria fazer passeatas, criar uma lei antidepilação cavada

Surpreenda pelos resultados

Que o líder precisa ter uma visão do futuro, indicar o rumo e estabelecer metas e objetivos a serem alcançados por sua equipe, não é nenhuma novidade. O que nem todos têm certeza é de "como" obter os resultados desejados.

Muitos ainda acreditam que liderança é sinônimo de estratégia. Por isso, sempre associamos a figura do líder a sua competência como visionário. Aquele que vê o que os outros não percebem. Análises superficiais de grandes personagens históricos - Alexandre, o Grande, Napoleão, Churchill, De Gaule, Roosevelt, Mandela, Juscelino - reforçaram essa forma de pensar sobre o papel do líder.

Definir a estratégia é, sem dúvida, uma das importantes tarefas do líder. Mas não é mais suficiente. Executar a estratégia tornou-se tão ou mais importante que simplesmente concebê-la. O cemitério corporativo está cheio de empresas com estratégias mirabolantes que nunca conseguiram ser implementadas.

Países, estados e municípios permanecem esperando a concretização de promessas políticas e de planos que nunca saem do papel. Fazer acontecer, em vez de apenas planejar, é o mantra dos líderes competentes. Sempre foi assim. Basta olhar mais profundamente para a causa do sucesso dos personagens históricos já citados. Foram grandes líderes pelo que realizaram, não apenas por terem tido uma visão privilegiada.

Conheço vários líderes, brilhantes, que se satisfazem com a idéia genial, com "o que" precisa ser feito. Mas que não são tão felizes em escolher "o como" da equação. Não conseguem, nem mesmo em si próprios, o grau de determinação e perseverança para perseguir as etapas necessárias. Têm dificuldade em motivar os outros a somar esforços na mesma direção. Não sabem mobilizar parceiros em torno de sua causa. Têm prazer na apresentação de idéias mas dificuldade com a ação. Para complicar mais ainda as coisas, mal conseguem definir o que parece ser uma estratégia vencedora — já pulam para outra idéia visando uma nova oportunidade. Falta, muitas vezes, foco.

É preciso uma noção mais pragmática e menos idealista sobre o papel do líder do futuro. "Precisamos de mais 'acabativa' e de menos iniciativa", um dia desabafou meu amigo Cássio Matos, à época presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH).

O líder do futuro não será aquele que apenas chega aonde anunciou que chegaria. Não bastará cumprir metas. Será aquele que fará mais do que o combinado, surpreenderá pelos resultados que conseguir transformar em realidade. O líder do futuro consegue obter resultados incomuns de pessoas comuns. Surpreende, superando sempre o esperado. Em vez de simplesmente dar ordens e cobrar rendimento, incentiva cada um a fazer o seu melhor, porque dá o seu melhor.

Não espera acontecer. Cria as oportunidades. Estimula o senso de urgência, não deixa as coisas para amanhã. Sabe que a equipe só se beneficia da diversidade dos talentos se houver complementaridade. Incentiva parcerias, apóia iniciativas. Prioriza o que a equipe precisa, não apenas o que desejam seus integrantes. Consegue o grau de compromisso e disciplina necessários para realizar sonhos definidos em conjunto, não apenas satisfações imediatistas. Celebra os sucessos e as pequenas vitórias. Distribui parte dos resultados gerados, em retribuição à comunidade.

Avalia desempenho, dá oportunidade, mas sabe detectar aqueles que são improdutivos. Não fica acumulando pendências nem vive cercado de pessoas acomodadas ou pessimistas. Consegue equilibrar a busca do sucesso profissional com suas necessidades pessoais, familiares, espirituais.

O líder do futuro sabe compatibilizar as pressões da sobrevivência de curto prazo com as necessidades de longo prazo. O hoje com o amanhã. Cuida do presente enquanto cria o futuro.

Gazeta Mercantil, Vida Executiva, César Souza, 29/05/2005

Como enfrentar a mudança de cargo

Quando chega a hora de assumir uma mudança profissional, o executivo deve fazer uma análise profunda sobre os fatores de oportunidade e de risco. Na maioria das vezes, as mudanças de cargo ocorrem quando se troca de empresa. Entretanto, em certas ocasiões, são as empresas que propõem aos seus funcionários remanejamentos para outra companhia ou para o desempenhar outra função.

Uma primeira abordagem do tema provoca a pergunta: as mudanças representam ou não uma promoção? As primeiras reações do executivo podem variar de acordo com sua percepção, desde a satisfação e o desejo de celebrar, até a total frustração. Para avaliar a mudança é imprescindível se perguntar: trata-se de avanço ou de retrocesso? A resposta deve ser o resultado de uma análise profunda, abordando oportunidades e ricos.

Outra reflexão: o que levou a empresa a propor essa mudança? Pode ser um passo a mais no plano de carreira, uma necessidade conjuntural ou uma combinação das duas coisas. De qualquer modo, o executivo constata que a empresa conhece seu potencial, já que nenhuma organização iria fazer proposta a alguém sem avaliar as probabilidades de sucesso.

Isso leva a outra pergunta: quais as possibilidades de êxito? O conhecimento sobre a empresa - estrutura, cultura, valores, modus operandi e canais de comunicação formais e informais - vai diminuir a percepção da novidade e aumentar a segurança e confiança do funcionário em si mesmo.

Além disso, é provável que as novas funções estejam correlatas às anteriores, e que a empresa se tenha assegurado que as qualificações do funcionário são pertinentes à mudança de cargo.

Ao mesmo tempo, cabe a pergunta: qual será o efeito sobre a motivação do executivo? A garantia de sucesso poderá ser suficiente para provocar uma forte motivação. Assim acontece em muitos casos. Entretanto, em outros, haverá dúvidas - e, pior, suspeitas - a respeito dos motivos que conduziram a empresa a propor a mudança.

Antes de tomar a decisão extrema de recusar a mudança, o executivo deve se perguntar: quais as oportunidades ou riscos que isso gera? Caso a mudança seja coerente e implique em um desenvolvimento profissional, surge uma longa lista de vantagens que enriquecem a experiência e o desenvolvimento da capacidade de liderança em outros cenários, o que permitirá optar por cargos ainda mais importantes no futuro.

Por outro lado, o executivo poderá pôr em prática outras capacidades muito importantes para os especialistas em seleção: a capacidade de aprendizagem e aproveitamento de oportunidades de crescimento profissional e pessoal; a atitude positiva e otimista e a flexibilidade para se adaptar a novos ambientes, situações e funções.

É possível recusar a mudança? Isso não costuma ser bem-visto pelas empresas. A negativa pode ser conjuntural (motivos pessoais ou desinteresse na área funcional); definitiva (caso a mudança represente retrocesso na carreira). Mais provável é que a recusa leve o executivo a sair da empresa.

Gazeta Mercantil, Vida Executiva, 30/05/2007